Het proces binnen organisaties om tot doelformulering te komen is misschien wel één van het meest vanzelfsprekende en hiermee mogelijk ook het meest onbesproken werkproces binnen organisaties. Hoe komen organisatiedoelen eigenlijk tot stand?

  • De realisatie van vorig jaar + een beetje meer of minder?
  • Doorlopen van planproces vanuit management?
  • Wensen, eisen van stakeholders en/of externe omgeving?

Waarom is het interessant om bij dit onderwerp stil te staan?
Idealiter komen in het proces van doelformulering externe omgeving en interne omgeving bij elkaar. De bekende SWOT-analyse is een veel toegepast instrument om interne omgeving (sterkten-zwaktes) en externe omgeving (kansen-bedreigingen) bij elkaar te brengen om vervolgens doelen en uitvoeringstrategieën te bepalen. Dit planproces vindt meestal plaats in het managementdomein. De uitkomst wordt later met de organisatie gecommuniceerd in de hoop dat er ‘beleving’ bij medewerkers zal ontstaan. Hoe relevant is de inbreng van medewerkers bij de totstandkoming van organisatiedoelen eigenlijk?

Deze bijdrage gaat niet over democratisering van managementtaken of het afbreken van hiërarchie. Het gaat wel over het verbinden van medewerkers aan organisatiedoelen, het proces om dit tot stand te brengen en de impact van deze verbinding.

Onderstaande afbeelding illustreert vier perspectieven om naar de organisatie te kijken.  Medewerker (individu) en organisatie (collectief) van alles wat zichtbaar is en dezelfde tweedeling voor het onzichtbare deel. Het planproces speelt zich veelal ‘rechtsboven’ af, ingevuld door een collectief met de naam ‘management’, zonder dat er verbinding wordt gemaakt met ‘linksonder’ en ‘rechtsonder’.

 

afbeelding1_1

 

Vanuit managementperspectief is het van belang om, naast verbinding met eigen drijfveren, ook de drijfveren van medewerkers te verbinden aan de organisatiedoelen. Vanuit medewerkersperspectief is het wenselijk om de individuele drijfveren terug te zien in organisatiedoelen. Wanneer medewerkers en organisatie erin slagen deze verbinding te maken, ontstaat er een situatie waarbij individuele drijfveren gaan bijdragen aan doelrealisatie. De energetische potentie die hierin schuilt is groot. Over de effecten hiervan is ruimschoots gepubliceerd. Begrippen die hieraan relateren zijn onder andere bevlogenheid, engagement, motivatie, cultuur, purpose en flow. De praktische invulling om dit binnen de normale bedrijfsvoering te integreren, in dit geval doelformulering, is zelden binnen de bedrijfsroutine geborgd.

Hoe ontstaat verbinding tussen individuen en organisatiedoelen?
Het antwoord op deze vraag is niet voor de hand liggend maar wel goed invulbaar. Het begint met het krijgen van inzicht. Inzicht in de verhouding tussen persoonlijke waarden, huidige organisatiewaarden en gewenste organisatiewaarden. Dit inzicht kan als input dienen bij het formuleren van organisatiedoelen.  De ‘mening/wijsheid van de groep’ raakt zo verbonden aan het proces van doelformulering. Inzicht in de drijfveren van de groep krijg je door een zogenaamd Cultuur Waardenonderzoek uit te voeren.

Cultuur Waardenonderzoek
Als input voor het cultuur waarden onderzoek moeten drie vragen worden beantwoord:

  1. Wat zijn je persoonlijke waarden?
  2. Hoe zie je de waarden van de huidige organisatie?
  3. Weke waarden zouden nodig zijn om de potentie van de organisatie maximaal te benutten?

Bij iedere vraag wordt een set van ongeveer 100 waarden voorgelegd waarvan er 10 gekozen worden.

De uitkomst van het onderzoek biedt de volgende inzichten:

  1. Een kwalitatieve duiding van waarden gerangschikt naar 7 bewustzijnsniveaus voor persoonlijke waarden, huidige organisatiewaarden en gewenste organisatiewaarden.

Bij de kwalitatieve duiding wordt een bijzondere groep waarden geïdentificeerd namelijk waarden zonder toegevoegde waarde, waarden die als energieverlies kunnen worden getypeerd. Deze waarden worden met entropie aangeduid en wordt in een % uitgedrukt.

  1. De mate van matching tussen persoonlijke waarden van medewerkers – huidige organisatiewaarden – gewenste organisatiewaarden.
  2. Afzonderlijke doorsnedes van management en de organisatie als geheel geeft inzicht in de mate van matching tussen management en de organisatie als geheel.

De waardenplot geeft een schat aan aanvullende informatie voor het planproces en nodigt uit om organisatiedoelen mede vanuit dit inzicht te formuleren. Het zichtbare deel van de organisatie raakt op deze manier verbonden met het onzichtbare deel. Aanvullende informatie over deze analyse: http://www.0entropy.nl/energie-verlies-organisatie-beperken/

Perspectief medewerker:

Gedrag van mensen, ook binnen organisaties, ontstaat vanuit persoonlijke waarden, persoonlijke drijfveren. Bewust of onbewust vormen eigen waarden de referentie voor gedrag. Wanneer een organisatie erin slaagt om een match tot stand te brengen tussen individuele waarden en organisatiewaarden wordt aan een belangrijke voorwaarde voldaan om bevlogenheid, engagement, motivatie, flow positief te beïnvloeden. Bij het tot stand brengen van de match tussen medewerker en werkgever hebben beiden overigens een eigen verantwoordelijkheid.

Perspectief organisatie:

Wanneer de organisatie de uitkomst van het waardenonderzoek als input voor het planproces gebruikt, kiest zij ervoor om een objectief beeld van het ‘onzichtbare’ te verbinden aan het ‘zichtbare’ deel van de organisatie. Met name het percentage entropie (energieverlies) en het wensbeeld van de organisatie blijken in de werkpraktijk voor dit doel zeer bruikbaar te zijn.

Communicatie: beeld, taal en interactie
Nu de inhoud van het planproces om tot organisatiedoelen te komen op een ‘verbonden’ wijze tot stand is gekomen resteert de communicatie. Dit is de fase waar waardevolle inhoud tot leven komt of verloren gaat. De manier van communiceren is hierbij bepalend. Beeld, Taal en Interactie staan centraal om tot ‘Connected Goals’ te komen

Onderstaande afbeelding geeft een indicatie van het communicatie-effect van twee van deze aspecten, beeld en taal.

 

afbeelding1
(bron: Ekaterine Walter)


Impact

De relatie tussen engagement van medewerkers en de prestatie van de organisatie is genoegzaam bekend. Minder bekend is de correlatie tussen entropie/energieverlies en engagement en hiermee de organisatieprestatie. Onderstaande afbeelding laat deze relatie zien.

 

afbeelding2

 

Goals Connected
Met het maken van de verbindingen tussen onderstroom bij het formuleren van organisatiedoelen wordt een belangrijke voorwaarde ingevuld om de aanwezige potentie van de organisatie vollediger te gaan benutten. Ook hier geldt immers: ‘what you can measure you can manage’ Maak inzicht in de onderstroom standaard onderdeel van het planproces. Het vaak wat ‘zwevende’ onderwerp organisatiewaarden (of organisatiecultuur) valt hiermee op z’n plaats en gaat structureel bijdragen aan een beter presterende organisatie! Onderstaande afbeelding illustreert de extra verbindingen die via het waardenonderzoek zijn gemaakt. Een planproces dat verbonden is met de onderstroom van medewerkers en organisatie.

 

afbeelding3

De praktische vertaling vraagt ‘slechts’ om het herdefiniëren van het planproces waarbij het inzicht in de onderstroom onderdeel wordt van het planproces.

Staat de plancyclus weer voor de deur? Maak verbinding!

 

Leuk om eens over te praten? Je bent van harte welkom op de Coolsingel.

Bellen of mailen kan natuurlijk ook met:

Henk Ardesch

henk@0entropy.nl

010 2800500